Anita Zielina ist die Neue bei der NZZ. Als «Chefredaktorin Neue Produkte» soll sie die älteste Zeitung der Schweiz zur modernsten machen. Im ausführlichen Antrittsgespräch mit der TagesWoche spricht sie über Geld, Vorbilder und die immer mächtigeren Tech-Giganten aus den USA.
Für ihren neuen Job in der Chefetage der ältesten Zeitung der Schweiz startet Anita Zielina ein neues Leben in Zürich. Im Gespräch mit der TagesWoche scheint sie mehr als bereit für grosse Veränderungen – sowohl privat wie beruflich. Doch damit alles klappt, müssen die anderen auch bereit sein. Noch fehlt die letzte Unterschrift auf dem Mietvertrag für eine neue Wohnung im Kreis 5. Die Möbel sind noch nicht da. Der Mann auch nicht. Zielina aber ist schon da und in einer Übergangswohnung untergebracht.
Auch vielen Berufskollegen in der News-Branche ist die Österreicherin mit dem charmanten Dialekt und dem 80er-Jahrgang voraus. Sie startete ihren Aufstieg zur Vordenkerin im digitalen Journalismus als Online-Chefin beim österreichischen «Standard» und dem deutschen «Stern». Im Silicon Valley erforschte sie ein Jahr lang die Zukunft der Branche an der Elite-Uni Stanford. Nun soll sie als «Chefredaktorin Neue Produkte» die NZZ in die Zukunft führen.
Ihr Ziel ist es, das Traditionsblatt in die digitale Spitzenklasse zu befördern. Zumindest in die europäische Spitzenklasse. Wie sie das genau anstellen will, sagt sie noch nicht. Die Redaktion solle das von ihr, nicht in der Zeitung erfahren. Klar ist, dass sie das nicht allein schaffen kann. Und auch, dass sie vor einer grossen Aufgabe steht wie viele andere Medienhäuser auch: Leserinnen und Lesern auch im Internet gute Gründe zu geben, für Journalismus zu zahlen.
Frau Zielina, wie viel Geld geben Sie pro Monat für Journalismus aus?
Das habe ich nie ausgerechnet. Ich schätze etwa 300 Franken pro Monat. Was ich mit Sicherheit sagen kann ist, dass ich mehr Abos habe als je zuvor, online und Print.
Für welche Titel geben Sie denn Geld aus?
Verschiedene Nachrichtenmagazine wie beispielsweise den deutschen «Spiegel», aber auch das österreichische «Profil», dann Spezialgeschichten wie «Wired» oder «brand eins». Darüber hinaus diverse digitale Tageszeitungen und Angebote. «Stern», und NZZ sind klarerweise ein Thema, aber das gilt ja fast nicht, wenn man da arbeitet, das ist ein Sonderfall.
Ich frage, weil ich das kürzlich mal für mich selbst ausgerechnet und gemerkt habe, dass ich da jeden Monat eine Menge Geld liegen lasse und dass man sich da – sogar wenn man in dem Bereich arbeitet – sich ganz gut überlegen muss, wo man sein Geld investiert und sich immer genauer überlegt, ob sich das jetzt lohnt, jeden Monat 39 Dollar für «The Information» auszugeben oder jeden Monat 35 Dollar für die «New York Times». Wie rechtfertigen Sie denn vor Nutzern, dass die Geld ausgeben für eine NZZ, eine «Zeit» oder einen «Standard»?
Es gibt nicht den einen universal gültigen Grund, warum Menschen Abos abschliessen, und nicht nur einen Grund, warum sie am Kiosk oder online einen Kauf tätigen. Welche Gründe ausschlaggebend sind, hängt stark vom Medium ab…
Dann lassen Sie uns doch über die Leser der NZZ sprechen. Was ist hier Ihr Ansatz?
Ich beginne meine Arbeit erst nächste Woche. Aber was ich Ihnen schon jetzt sagen kann: Der richtige und erfolgreiche Weg für die NZZ ist, dass wir uns auf erstklassigen Journalismus konzentrieren, ungeachtet des Auslieferungskanals. Der Leser kauft NZZ-Produkte nur dann, wenn sie eine journalistische Qualität bieten, die er anderswo nicht findet. Das ist entscheidend. Das muss auf allen Kanälen gleichermassen funktionieren – egal, ob jemand den Inhalt am Smartphone oder am Desktop liest, die Zeitung in seinen Briefkasten geliefert bekommt oder am Kiosk kauft.
Also der Inhalt… Hat die Technologie, mit der ich diesen Inhalt bekomme, auch etwas damit zu tun? Im deutschsprachigen Europa sind die Apps und die Websites eher noch rucklig, wenn man sie vergleicht mit denen, die aus den USA kommen. Oder auch denen aus England.
Ich würde Ihnen nur bedingt zustimmen. Ich glaube nicht, dass Europa im Digitalen generell im Rückstand ist. Oder finden Sie beispielsweise, dass per se alle Apps der «New York Times» besser sind als alle Apps der «Süddeutschen», der «Zeit» oder der NZZ?
Ja, das würde ich schon sagen. Apps von der «New York Times» funktionieren flüssiger und schneller als die von der NZZ oder der «Zeit». Welche Beispiele aus Europa gefallen Ihnen denn?
Ich kenne durchaus Apps oder Digitalprodukte europäischer Medien, von denen amerikanische Medien lernen können. Etwa der «Guardian» oder die «Financial Times» machen im Digitalen wahnsinnig viel richtig. Sie haben es etwa geschafft, in ihren Produkten eine angenehme Benutzerführung umzusetzen. Natürlich gibt es immer Luft nach oben. Ob Sie bei der «Zeit», der NZZ oder der «Süddeutschen» arbeiten, heute kann keiner mehr sagen: Wir sind gut genug. Im heutigen Medienumfeld ist es entscheidend, sich laufend zu fragen: Was können wir lernen? Was können wir ausprobieren? Welche neuen Projekte und Experimente können wir starten?
Das Ziel ist es also, wenn Sie jetzt für die NZZ ein neues Produkt machen für den digitalen Bereich, dass das so gut sein muss, dass man auch vielleicht dann auch in Washington oder in New York rüberguckt und sagt, das ist jetzt ein gutes Produkt…
Ich hab ja viele Bekannte in den USA, auch in der Medienwelt. Da wird relativ wenig in die europäische Medienwelt geguckt. Gesprächsthema der «New York Times» zu werden, wäre ein hochgegriffenes Ziel. Ich glaube, das wäre verdammt schwer. Was nicht heisst, dass ich es nicht für möglich halte.
Wenn nicht in Washington, dann vielleicht in Berlin? Oder Wien?
Ja, wir müssen im deutschsprachigen Raum zu den Besten zählen. Journalistisch dürfen wir das ja bereits von uns sagen. Und trotzdem dürfen wir nicht aufhören, uns auch da zu verbessern. Es wird einfach nicht mehr diesen Zeitpunkt geben: So, jetzt haben wir alles fertig gemacht, die Produkte passen, wir präsentieren sie und können uns zurücklehnen. Wir müssen konstant beobachten, was sich im Markt tut und entscheiden, was eine neue Entwicklung für uns, unsere Produkte und unsere Leser bedeutet.
An Entwicklungen fehlt es nicht in der Medienbranche im deutschsprachigen Raum. Auch hier wird endlich online Geld verlangt. Ganz wie es bei grossen Vorbildern in den USA und England bereits funktioniert. Neue Apps, neue Webseiten, neue Vertriebswege werden ausprobiert. Die NZZ hat diesbezüglich grosse Pläne. In Österreich ist nzz.at an den Start gegangen, eine Newssite, die aussieht wie die amerikanische Online-Newsquelle Quartz – aber mit Bezahlschranke. Unter Zielina sollen nun viele neue Produkte folgen.
Eines trägt den Arbeitstitel NZZ.next und wird als «neue Plattform» bezeichnet. Doch eine Strategie mit eigenen Plattformen alleine reicht nicht für den Erfolg. Zum «Ökosystem» gehören längst auch Facebook, Twitter und Google, auf denen Nachrichten entdeckt und vermehrt auch konsumiert werden. Am Tag nach unserem Interview teilte die NZZ mit, sich einem Förderungspakt für digitale Nachrichten von europäischen Verlegern mit Google angeschlossen zu haben. Obwohl da noch vieles unkonkret ist, zeigt der Schritt, dass Bewegung in die schwierige Beziehung von Verlegern und Tech-Giganten kommt. Aber viele Fragen bleiben offen. Auch für Anita Zielina.
Eines der grossen Themen in der Branche ist derzeit die Zusammenarbeit mit Drittplattformen. Also, dass Medien ihre Inhalte über grosse Technologie-Firmen verbreiten wie Youtube, Facebook oder Snapchat statt über die eigenen Websites oder Apps. Finden Sie die NZZ soll ihre Inhalte, und ihre Artikel auf Facebook verbreiten und ich meine damit wirklich die Inhalte und nicht die Links – so wie das künftig die «New York Times» und «Buzzfeed» beispielsweise tun werden?
Ich glaube, dass viele Medien, die darüber nachdenken, sich zu wenig die Frage stellen: Was wollen wir denn damit erreichen? Social Media kann ein Kommunikationskanal sein, also eine Möglichkeit, mit dem User zu interagieren. Es kann ein Traffic-Bringer sein, also über die Links, die man dort verbreitet, mehr User auf die eigenen Seiten, Apps oder Produkte bringen. Es kann aber auch einen eigenständigen, kommerziellen Kanal eröffnen. Ein Beispiel hierfür ist YouTube. Ein weiteres Beispiel ist Snapchat. Sie bieten Verlegern an, direkt Werbe-Revenue auf der Plattform zu generieren. Das sind unterschiedliche Fälle und unterschiedliche use-cases.
Was finden Sie denn gut?
Na ja, ich kann Ihnen zum Beispiel sagen, dass Facebook Publishern mehr oder weniger sagt: Veröffentlicht doch mal direkt bei uns, und wir werden später dann schon sehen, ob wir euch da auch mit der Monetarisierung zur Hand gehen können…
Ist es das, was Facebook sagt? Ich hab Facebook das nie sagen hören…
Na ja, implizit sagen sie es schon. Sie sagen durch die Blume: Machen Sie jetzt mit und das wird dann schon nicht zu eurem Schaden sein.
Aber der «New York Times» hat Facebook wahrscheinlich nicht gesagt, «wir schauen mal». Die dürften genau wissen, worauf sie sich da einlassen und wie da beispielsweise die Werbegeld-Verteilung aussieht.
Das weiss ich in diesem konkreten Fall nicht. Was ich nur sage: Wenn man nicht weiss, woher das Geld kommen soll, dass man da vielleicht bekommt, ist das Produktversprechen zu vage.
Sie sagen also, wir müssen abwarten, bis Facebook der Journalismusbranche einen Deal präsentiert.
Ich finde, man muss wissen – ob auf Facebook, Snapchat oder Twitter –, wo die Vor- und die Nachteile liegen, was es bringt und was es kostet. Erst dann kann man eine Entscheidung treffen. Bei YouTube ist das Geschäftsmodell des direkten Publizierens beispielsweise recht klar. Ich bin niemand, der generell sagt: «Find ich gut, weil ich Social Media toll finde», oder «Find ich schlecht, weil ich finde, man sollte seine Inhalte per se nicht woanders publizieren». Als Verleger muss ich mir Klarheit darüber verschaffen, was ich mit einer Plattform erreichen will. Wenn man von einer Plattform will, dass sie möglichst viel Traffic bringt, dann macht es keinen Sinn, die Inhalte dort zu publizieren. Wenn ich aber einen Kanal suche, über den ich direkt monetarisieren kann, zum Beispiel im Bewegtbildbereich, dann ist eine direkte Zusammenarbeit mit einem Social-Media-Player sinnvoll. Mir wird diese Debatte oft zu ideologisch geführt. Im Sinne von: Mag man Facebook gerne oder mag man es nicht gerne. Darum geht es aber nicht.
Sie sagen, man muss sich das konkret angucken, was da konkret das Angebot ist. Also bei Youtube kann man so dem Vernehmen nach 55 Prozent der Werbeeinnahmen bekommen, bei Snapchat sinds offenbar 70 Prozent und bei Facebook weiss man es noch nicht. Welche Deals könnten Sie sich da vorstellen, wo Sie sagen, das wär gut für uns?
Das kann ich Ihnen in ein paar Monaten sagen, wenn ich die User-Demografie der NZZ genau analysiert habe.
Sie haben ein Jahr an der Stanford-Universität in den USA studiert und verfolgen die Medienszene da noch immer genau. Was können wir denn im deutschsprachigen Europa von denen lernen?
Wir müssen mehr experimentieren. Das ist tatsächlich etwas, das in den USA deutlich weiter verbreitet ist als in den deutschsprachigen Ländern. Und ich glaube auch, dass die Amerikaner in Sachen Interdisziplinarität mehr Erfahrung haben. In vielen US-Medienunternehmen arbeiten Journalisten, Fotografen, Entwickler, Datenspezialisten und weitere Fachleute bereits eng zusammen.
Das wird wahrscheinlich eine der grossen Aufgaben für Sie bei der NZZ sein?
Mit Sicherheit. Und ich kann Ihnen sagen: Das ist so gut wie überall im deutschsprachigen Raum noch eine grosse Aufgabe. Denn es war nunmal lange Zeit nicht so. Verschiedene Berufsgruppen waren stark voneinander getrennt. Das wird mit Sicherheit auch bei der NZZ ein ganz wichtiges Thema sein, wo so viele tolle Leute in vielen unterschiedlichen Bereichen arbeiten. Ich glaube, dass noch Besseres entstehen kann, wenn Leute miteinander arbeiten, die bis dahin kaum miteinander zu tun hatten.
Gibt es da ein Medienhaus, das Sie besonders beobachten?
Im letzten Jahr fand ich die Entwicklung bei der «Washington Post» besonders spannend. Die «Washington Post» lag bei den User-Zahlen und in Sachen Innovationskraft abgeschlagen hinter der «New York Times». In nur einem Jahr haben sie es geschafft, da einfach eine Modernisierung reinzubringen. Die haben sehr stark Entwickler und Journalisten zusammengebracht, zahlreiche Entwickler arbeiten da jetzt im Newsroom. Es wurden zudem viele neue Projekte und Prozesse gestartet und der Bewegtbildbereich stark ausgebaut. So gelang es ihnen, die Reichweite massiv zu steigern. Seit Jeff Bezos bewegt sich die «Washington Post» von einem traditionellen Medienhauses hin zu einem Medienhaus, das zwar traditionelle Werte hat, aber mit modernen Mitteln arbeitet. Das find ich ein Musterbeispiel. Auch die «Financial Times» macht da extrem viel richtig in dem Bereich.
Was macht die «Financial Times» gut?
Die «Financial Times» hat verstanden: Wenn wir wollen, dass Leser für unsere Produkte bezahlen, dann müssen wir sehr genau wissen, wie sie sich auf den einzelnen Plattformen verhalten. Sie hat darum massiv in den Bereich Datenanalyse, Leser-Analyse und User-Analyse investiert. So fanden sie heraus, was Menschen an der «Financial Times» schätzen, was sie dazu bringt, ein Abo abzuschliessen, welchen Artikel sie etwa davor gelesen haben und so weiter. Das finde ich wahnsinnig spannend, weil das vor fünf Jahren noch nicht zum Kern der «Financial Times» gehört hat.
Das oder ähnliches sollen Sie jetzt bei der NZZ umsetzen. Wann kommt Ihr erstes neues Produkt, das Sie verantworten können, dürfen, müssen?
Bald.
Bald?
Ich kann Ihnen keinen genauen Zeitpunkt nennen, aber etwas ist klar: Ich komme in ein Haus, in dem gerade viele Dinge im Entstehen sind.
Wird es eine App werden?
Genauer kann ich es nicht sagen.
Ich freu mich sehr darauf, und würde mein Geld auf eine App setzen. Würden Sie mich davon abhalten?
Es ist Ihr Geld (lacht).