Beiz um Beiz: Können in Basel nur noch Gastro-Gruppen überleben?

Es ist 12 Uhr an einem Donnerstag, Zmittagzeit im Restaurant Rhyschänzli. Etwa zehn Gäste sitzen im Lokal, die meisten Plätze sind leer.

«Stellen Sie sich vor, ich wäre Einzelunternehmer und mir würde nur das ‹Rhyschänzli› gehören», sagt Hermès Beurret, der die Restaurantgruppe Rhyschänzli künftig von seinem Vater übernehmen soll. «Dann wäre ich an einem Mittag wie diesem ultranervös. Ich weiss aber, im ‹Union Diner›, das auch uns gehört und an einer Hochfrequenzlage in der Steinen liegt, ist heute sehr viel los. Das gibt einem Sicherheit.»

Hermès Beurret und sein Vater Jérôme Beurret verkörpern einen Typ Wirt, den es in Basel noch nicht allzu lange gibt: den Gastrounternehmer. Die Rhyschänzli-Gruppe, die Vater Beurret in den letzten zehn Jahren aufgebaut hat, umfasst neun Restaurants, darunter das «Rhyschänzli» und das «Union». Die Gruppe wächst und wächst, andere Gastronomen gehen hingegen in Konkurs.

Gruppen machen mehr Umsatz

Zum Beispiel Ivan Savicevic, der sein Restaurant kürzlich schliessen musste. Er spricht mit Wehmut über die Zeit, als er im «Birseckerhof» bis zu 16 Stunden am Tag arbeitete, in der Küche stand, Gäste bediente. Seine Geschichte über die Basler Gastroszene klingt entsprechend anders als Beurrets Erfolgsstory. Wie kann es sein, dass das eine Unternehmen floriert, während das andere zugrunde geht?

Wir haben mit Wirten, Unternehmern und Insidern über den Strukturwandel in der Basler Gastroszene gesprochen. Dabei wird eines klar: Den Typ Savicevic, den traditionellen Wirt, der kocht, serviert, nebenbei Lohnabrechnungen schreibt, die Buchhaltung führt und am Ende des Tages den Kehricht zusammenträgt, diesen Typ gibt es in Basel immer seltener.

Den Gastrounternehmer, der mehrere Restaurants führt, Investoren sucht, Personalprofis anstellt, Mitarbeiter coacht und fürs grosse Ganze schaut, diesen Typ trifft man immer häufiger. Es ist auch der Typ, der im schwierigen Geschäft mit der Gastronomie bestehen kann. Das Wehklagen der Wirte – es ist nur vonseiten der Individualgastronomen zu hören. Für den Typ Gastrounternehmer ist der Strukturwandel eine Chance.

Konglomerate wie die Rhyschänzli-Gruppe, Wyniger-Gruppe oder Berest-Gruppe (siehe Box) wuchsen in den letzten Jahren markant. In Zürich ist diese Entwicklung mit Gastrogruppen wie Candrian oder Bindella schon vor Jahren ins Laufen gekommen.

Die Individualgastronomen bilden zwar mit rund 75 Prozent aller Basler Gastrobetriebe noch immer die Mehrheit. Aber die Gastronomiegruppen haben mehr Anteile am Gesamtumsatz, nämlich rund 50 Prozent, so schätzt der Basler Wirteverband.

Der Trend zu Restaurantgruppen sei auch in Basel deutlich spürbar, sagt Maurus Ebneter vom Wirteverband Basel-Stadt: «Individualbetriebe haben nur noch dann eine Chance, wenn die Eigentümer hohe Eigenleistungen erbringen.»

So wie Ivan Savicevic.

Ivan Savicevic, 48, ehemaliger Wirt «Birseckerhof»

Er habe seinen Job «mit Leib und Seele gemacht», sagt er. Seit 1994 arbeitete Savicevic im «Birseckerhof». Zuerst im Service, später als Koch und Geschäftsführer. «Es war immer mein Traum, mein eigenes Restaurant zu führen», erklärt der 48-Jährige. 2009 ergab sich die Gelegenheit dazu. Als der alte Chef aufhörte fragten die Gäste Savicevic: «Warum machst du nicht dein eigenes Restaurant auf?»

Savicevic, damals Chef de Service, bewarb sich und konnte das Restaurant übernehmen. «Gäste, mit denen ich sehr eng befreundet war, haben mich finanziell unterstützt. Ohne sie hätte ich das nicht geschafft.»

Nach der Übernahme lief zuerst alles gut. Das Restaurant hatte einen guten Ruf – dank einem guten Koch und Savicevics Charme. Die Gäste kamen gern in den «Birseckerhof», nahmen in Kauf, dass sie auch im Sommer drinnen sitzen mussten.

Dann stellte sich Savicevic an den Herd. Er habe schon immer gerne für Freunde gekocht, erklärt er, und diese hätten zu ihm gesagt: «Mit deinen Kochkünsten gehörst du in die Küche.» Eine Kochlehre hat Savicevic nie gemacht. Er sagt: «Wenn man etwas mit Leidenschaft macht, braucht man keine Schule.»

Doch mit dem Schritt in die Küche begann der Niedergang. Nicht weil Savicevics Kochkünste nichts getaugt hätten. Er habe hervorragend gekocht, sagen ehemalige Stammgäste. Das Problem war vielmehr, dass ihm die Kontrolle über das Restaurant und die Finanzen nach und nach entglitt.

Er sei eben ein Perfektionist, erklärt Savicevic. Also habe er immer nur die besten Produkte gekauft, jeden Teller eigenhändig garniert. Das kostete Zeit und Geld. Was jeder Gastrounternehmer als Erstes macht – die Marge von einem Menü berechnen –, Savicevic hatte dafür keine Zeit, weil er nur auf das Essen und seine Gäste schaute.

Er kochte alles à la minute. Jede Pasta, jeder Risotto wurde zubereitet, während der Gast im Restaurant sass. Die Wartezeiten zogen sich in die Länge. Unter einer Stunde erhielt kein Gast den Hauptgang. Savicevic gab in der Küche alles, doch die Gäste wurden immer weniger. Dann, im vergangenen Februar, war es vorbei. Savicevic konnte unter anderem die Miete nicht mehr bezahlen und musste den Betrieb einstellen.

Die Fehler, die er in den letzten Jahren im «Birseckerhof» machte, fasst Savicevic so zusammen: «Ich habe das Restaurant aufgebaut und geführt, ohne an mich selbst und die Finanzen zu denken. Es hätte mir sicher geholfen, wenn ich bestimmte Arbeiten abgegeben hätte.»

Hermès Beurret, 26, Geschäftsleitung Rhyschänzli-Gruppe

Die Erfolgsgeschichte der Rhyschänzli-Gruppe beginnt mit einer Geschäftsaufgabe. Der Wirt des Restaurants Rhyschänzli an der Elsässerstrasse hört im Alter von 73 Jahren auf. Jérôme Beurret, der früher in der Modebranche tätig war, übernimmt das Lokal 2008. Was vormals eine Quartierbeiz war, die nur von Stammgästen frequentiert wurde, macht Beurret innert kurzer Zeit zu einem Szenelokal mit stadtweiter Ausstrahlung.

Nachdem das «Rhyschänzli» Fahrt aufnimmt, wagen sich Beurret und sein Geschäftspartner Stefan Grieder an ein neues Projekt: die Kasernen-Buvette. Prompt kriegen sie den Zuschlag und servieren im Sommer 2011 die ersten Burger am Rhein.

Das Geschäft mit der Buvette läuft so gut, dass die Gastrounternehmer schon bald das nächste Projekt anvisieren: das Restaurant Union, das bis dato in ein Kultur- und Begegnungszentrum integriert war. Wie am Rhein wollen sie dort junge Leute mit Burgern anlocken. Auch das funktioniert.

Von da an wächst die Restaurantgruppe benannt nach dem Ursprungslokal Rhyschänzli weiter und weiter. Heute zählt die Gruppe neun Restaurants und die Traditions-Confiserie Beschle, woran sich die Gastrounternehmer erst kürzlich beteiligten.

Welches Restaurant zur Gruppe dazukommt, überlässt die Gruppe nicht einfach dem Zufall. Mal ist es die Lage, die besticht, mal das Lokal oder ein bestimmtes Zielpublikum, das dort verkehrt. Meistens laufe es so, dass man von einem Lokal höre, das frei werde – «das Geschwätz in der Basler Gastroszene ist gross», sagt Hermès Beurret, den Vater Beurret vor drei Jahren in der Geschäftsleitung platzierte. Manchmal schaue sich dann jemand von der Gruppe das Lokal an. «In etwa 80 Prozent der Fälle sagen wir ab, da zum Beispiel die Lage nicht stimmt, die Küche zu alt ist und so weiter.»

Ein Kriterium für eine Neueröffnung sei auch, dass die Gruppe an verschiedenen Standorten in der Stadt präsent sein will. Auch die Lokalgrösse spielt eine Rolle: «Manche Restaurants sind für uns zu klein, andere vielleicht zu gross. Dann müssen wir absagen, weil es nicht in unser Konzept passt.»
Dass die Gruppe so schnell so gross wird, habe man nicht von Anfang an beabsichtigt, erklärt Hermès Beurret im neuen «Rhyschänzli» neben dem Novartis-Campus, wo das Restaurant 2015 hinzog. Hermès Beurret isst zum Zmittag einen Salat. Er habe gerade einen Burger probiert, deshalb sei sein Hunger nicht mehr gross.

An die Anfangszeit, in der Hermès Beurret im Betrieb ab und zu aushalf, erinnert er sich so: «Die Gründer der Gruppe sahen, es ist schwierig nur mit dem ‹Rhyschänzli› zu überleben. Also sagten sie sich: ‹Wir machen ein zweites Restaurant.› Dann kam ein drittes dazu, und die Entwicklung nahm ihren Lauf.»

Dass die Rhyschänzli-Gruppe wachsen konnte, verdankt sie auch einem Investor, dem Mitgründer von Carhartt, Edwin Fäh. Dieser stieg 2014 in die Rhyschänzli-Gruppe ein, gab wohl einen beachtlichen Batzen, hält sich aber grösstenteils von Geschäft und Öffentlichkeit fern.

Heute wollen die Beurrets die Abhängigkeit von Investoren verringern. Die aktuellen Projekte, also neue Restaurants, könne man grösstenteils aus dem Firmenkapital finanzieren, sagt Hermès Beurret. «Im Moment denken wir aber nicht ans Wachsen. Es geht jetzt erst einmal darum, die neuen Projekte zum Laufen zu bringen. Was dann kommt, wissen wir selbst noch nicht.»

Lotti Weber, 74, Wirtin «Torstübli»

Um zu erfahren, wie das Wirten ging, bevor die Gastrounternehmer aufkamen, lohnt sich ein Besuch im Kleinbasler «Torstübli». Das Lokal ist eine Zeitmaschine zurück ins 20. Jahrhundert. Die Tische und Stühle sind aus Holz, schlicht gehalten, an den Wänden hängen Vogel-Gryff-Zeichnungen, die Vorhänge zieren Baslerstab-Muster. Das alles ist getunkt in ein gelbes Licht, das von den Deckenlampen fällt.

Die Wirtin, Lotti Weber, sitzt mit etwa sieben Gästen am Tisch und isst das Mittagsmenü. Die übrigen Gäste – der «Mittwochsstammtisch» – haben bereits gegessen. Auf dem Tisch stehen leere Weinflaschen und volle Gläser.

Der Altersdurchschnitt liegt über 60. Weber, strahlend blonde Haare und leuchtend orange Fingernägel, serviert seit 20 Jahren währschafte Küche im «Torstübli». Sie hat das Lokal von einer Genossenschaft gepachtet. Anders als Savicevic steht Weber nie in der Küche. Sie macht den Service, schaut zu den Gästen, schreibt Lohnabrechnungen und macht Arbeitspläne.

Beim Wort «Restaurantgruppe» verzieht sie das Gesicht: «Schrecklich…» wirft sie ein. «Wir haben ja bald nur noch das!» Einen Betrieb wie das «Torstübli» gebe es wohl nicht mehr lange. «Ich bin jeden Tag hier, die Leute kommen, um mich zu sehen. Bei einer Restaurantgruppe ist das kaum möglich. Ich habe grosse Zweifel, ob es dort gelingt, echte Beizer zu finden, die mit Herzblut dabei sind.»

Denn auf die Details komme es an. «Gestern abend kam ein Vater mit seiner Tochter. Ich habe gesehen, dass er nicht mehr gut sieht. Also habe ich ihn am Arm genommen und zur Toilette begleitet. Der hatte eine Riesenfreude. Welcher Wirt macht das denn noch?»

Wie schafft sie es, die Finanzen neben allem anderen im Griff zu behalten? Weber schaut streng, hebt den Finger und sagt: «Das Geld muss man eisern jeden Tag zur Bank bringen. Du darfst es nicht anrühren.»

Webers Leben spielt sich im «Torstübli» ab. Sie ist immer da, wenn die Beiz offen ist. Und wenn das Lokal am Samstag und Sonntag geschlossen bleibt, ist Weber trotzdem da, denn sie wohnt in der Wohnung über dem Restaurant. Etwa 90 Stunden pro Woche arbeite sie, sagt die 74-Jährige und lacht.

«Leider geht es jedes Jahr kontinuierlich bergab», erklärt Weber. Es würden fast nur noch Stammkunden kommen, diese halten sie noch über Wasser. Wie lange will sie noch weitermachen? «Das ist mein Leben! Wenn ich hier aufhören würde, wissen Sie, was dann passiert?» Sie macht eine Bewegung mit dem Daumen nach unten: «Prrrrrrrr.» Was sie damit meint: Es wäre vorbei – mit ihr und dem «Torstübli».

Raphael Wyniger, 43, Inhaber vom «Teufelhof» und der Wyniger-Gruppe

Einer, der richtig losgelegt hat, ist Raphael Wyniger. Der 43-Jährige hat innerhalb von zehn Jahren eine Gastronomiegruppe aufgebaut, die mittlerweile zehn Betriebe zählt – alles eigenständig, ohne Hilfe von Investoren.

Seine Erfolgsstory beginnt im «Teufelhof». Sein Glück war wohl, dass er 2008 das Gasthaus samt Immobilie Leonhardsgraben kaufen konnte. «Meine Mittel waren begrenzt, das Risiko extrem hoch», sagt Wyniger, während wir in einem engen Durchgangsraum im verwinkelten «Teufelhof» sitzen. Der Kauf ging kurz vor der Finanzkrise über die Bühne. «Damals habe ich schon gezittert, wie es weitergeht.»

Es ging sehr gut weiter für Wyniger. Den «Teufelhof» brachte er auf Vordermann, er eröffnete das «1777» im Schmiedenhof, das «Ufer7» am Unteren Rheinweg und gerade eben übernahm Wyniger auf einen Schlag weitere fünf Restaurants, darunter das «800 Grad Steakhouse» sowie ein kleines Hotel beim Badischen Bahnhof.

Wann ist sein Restauranthunger gestillt? «Stand heute haben wir eine Grösse erreicht, die ein schlagkräftiges Unternehmen abbildet und mit der wir für die Zukunft gewappnet sind.» Ganz ausschliessen, dass er weitere Restaurants übernehmen könnte, will Wyniger aber nicht. «Sie kennen das Sprichwort: Sag niemals nie. Vielleicht gibt es in Zukunft auch schöne Opportunitäten, die wir noch wahrnehmen können. Aber wir wachsen nicht um des Wachstums willen.»

Die Grösse, welche die Wyniger-Gruppe nun erreicht hat, sei auch für die Mitarbeitenden ein Vorteil. «Wir wollen in unseren Betrieben nicht konsolidieren und Leute entlassen, wie es in manchen Grosskonzernen geschieht. Wir wollen Sicherheit und Stabilität auch für unsere Mitarbeiter – und das schaffen wir, indem wir eine gewisse Grösse erreichen.» Wyniger spricht von einer «Professionalisierung auf allen Ebenen» – etwas, das Savicevic im «Birseckerhof» nicht erreichen konnte und Weber im «Torstübli» wohl gar nicht erstrebenswert findet.

«Beim Einkauf staune ich selbst, wie viel wir durch die Menge einsparen können. Das ist heute matchentscheidend.»

Auch die Gäste profitierten von der Grösse seiner Restaurantgruppe, erklärt Wyniger. «Beim Einkauf von Waren staune ich selbst manchmal, wie viel wir durch die Menge einsparen können. Das ist heute matchentscheidend.» Die tieferen Einkaufspreise würde er «wenn immer möglich auch an die Gäste weitergeben».

Mit den Restaurants, die Wyniger erst kürzlich übernahm, kommt der Gastrounternehmer auf über 200 Mitarbeitende. Wie schafft er es, einen guten Draht zu behalten? Bei den Restaurants, die bereits länger in der Wyniger-Gruppe sind, kenne er alle Mitarbeitenden persönlich und sei auch mit allen per Du. Bei den neuen ist dies aus verständlichen Gründen noch nicht so.

Beim Gespräch wird deutlich, dass der Marketingprofi Wyniger Wert darauf legt, seinen Betrieb ins richtige Licht zu rücken. Sein Plädoyer: «Es kann nicht alles ‹Accor› (internationales Hotelunternehmen; Anm. d. Red.) sein und auch nicht alles ein einzelnes Restaurant. Es braucht auch lokal verankerte Unternehmen in unserer Grösse. Wir wollen und müssen dies sein mit einem Unternehmen, in dem nicht der Gewinn im Vordergrund steht, sondern die Gäste, die Mitarbeitenden, die Qualität und das spezielle Ambiente.»

Gael di Giusto, 31, Mitinhaber von «La Manufacture»

Einen Weg, den keiner der bisher Beschriebenen beschritt, ging Gaël di Giusto, als er gemeinsam mit seinem Bruder und einem guten Freund das Burgerrestaurant «La Manufacture» eröffnete. Sie waren Quereinsteiger, hatten wenig Kapital, wenig Erfahrung und legten einfach mal los.

Weil das Geld fehlte, besorgten sie sich Tische und Stühle aus der Brockenstube, schliffen diese dann mit Freunden eigenhändig ab und malten die Wände des Lokals gleich selbst.

Dann, als das Restaurant im Gundeli aufging, seien sie völlig überrumpelt worden. «Wir wurden zerstört», sagt di Gusto und meint damit die Kunden, die das Restaurant in Scharen heimsuchten. Niemals hätten sie damit gerechnet, dass in den ersten Tagen so viele Gäste kommen würden.

Irgendwann am ersten Abend seien die Brötchen ausgegangen. Sie mussten also in der Küche neue backen, die dann noch warm auf den Teller kamen. Di Gusto arbeitete in den ersten Tagen quasi durch, an Schlaf war nicht zu denken.

Heute ist der 31-jährige Elsässer ganz entspannt. Die Hektik ist durch Routine ersetzt. Bei einem Kaffee im Restaurant an der Hochstrasse erklärt er, wie sie es innerhalb von zwei Jahren schafften ein erfolgreiches Restaurant, ein Café sowie einen Stand im Kleinbasler «Klara» aufzuziehen.

Das Restaurant an der Hochstrasse ist auch zwei Jahre nach der Eröffnung jeden Abend voll. Von den drei Standorten laufe das Ursprungslokal am besten, sagt di Gusto. Der Stand im «Klara» verbuche ebenfalls Gewinn. Das Café an der Elisabethenstrasse, wo Kaffee und Bagel serviert werden, habe hingegen am Anfang Verlust gemacht, mittlerweile laufe es aber besser.

Dass ihr Konzept so schnell so viel Erfolg hatte, ist auch für die drei Elässer ein Phänomen. Waren sie einfach zur rechten Zeit, am richtigen Ort? «Ich glaube nicht», sagt di Gusto. Ihre Kunden kämen nicht nur aus dem Gundeli, er meint, das Lokal hätte mit demselben Konzept auch woanders funktioniert. Ihre Produkte, von denen sie so viel wie möglich selbst herstellen wollen, die Nachfrage nach Burgern – das sei ein Teil des Erfolgs.

Aber auch, dass die drei ihre Aufgaben genau definierten. «Ich mache alles, was Papier ist», sagt di Gusto. Sein Bruder schaue zum Café und dem «Klara»-Restaurant und der Dritte kümmere sich um die Küche.

Gutes Personal zu finden, das sei das Schwierigste, sagt di Gusto. Auch deshalb rekrutiert er langjährige Freunde aus dem Elsass. Seine Mutter ist mit an Bord. Sie leitet das Bagel-Café an der Elisabethenstrasse.

Die Vorteile der Expansion spüren die Unternehmer, wenn sie statt 10 gleich 20 Liter Sauce anrühren können. Bei den Einkaufspreisen machte sich die grössere Menge ebenfalls bemerkbar, so di Gusto. Und schliesslich mache es keinen grossen Unterschied, ob er für 20 oder 30 Mitarbeitende die Lohnabrechnungen schreibe.

Ist das Risiko nicht gross, dass das Unternehmen zu schnell wächst? Andere Jungunternehmer erlebten im «Santa Pasta» oder im «Huckebein» nach einer Erfolgswelle ein jähes Ende. Di Giusto überlegt kurz und sagt dann: «Nein, ich kann mir nicht vorstellen, dass die Leute plötzlich keine Burger mehr essen wollen.»

Die drei Quereinsteiger träumen bereits von weiteren Burger-Restaurants, zum Beispiel in Genf. Ein Ende des Booms – es ist für sie nicht in Sicht.